Afgelopen week mocht ik een workshop geven tijdens een arbeidsmarktconferentie binnen te techniek. Het thema van de middag was artificiële intelligentie (AI) en de impact op de arbeidsmarkt. Mijn workshop ging over modern werkgeverschap. En ja, waar ga je het dan over hebben?

Want voor iedereen betekent het modern werkgeverschap wat anders. Het valt en staat met waar je nu bent (heden), waar je vandaan komt (verleden) en waar je naartoe wilt (toekomst). Het heeft te maken met jouw eigen identiteit, wie je samen wilt zijn en hoe je samen de toekomst in wilt gaan.

Keynote spreker op die dag was Anna Salomons, expert in technologie en arbeidsmarkt. Zij gaf ook aan: ‘We kunnen niet voorspellen hoe de toekomst eruit gaat zien. En wat daarin de impact van AI zal zijn. Maar samen kan je wel bepalen hoe je de toekomst wil vormgeven.’

Een van de punten waar we het tijdens de workshop hebben gehad, was het laden van de betekenis. In het noabermodel staat als eerste ‘bestaansrecht’. Wie wil je zijn, welke cultuur wil je bouwen en hoe kijk je daarin naar elkaar om.

Ik merk dat er best veel bedrijven nog bezig mogen gaan met het bestaansrecht. Bedrijven die daar wel mee bezig zijn geweest, gaan daarna nadenken over de vormgeving. ‘Hoe gaan we dan met elkaar doen?’ Daarbij wordt 1 belangrijke stap overgeslagen. Die essentieel is voor de gedeelde verantwoordelijkheid binnen de groep à betekenisgeving.

Met betekenisgeving bedoel ik dat je samen gaat laden waar je het over hebt. Zowel in wie je wilt zijn als organisatie als ook de kansen/uitdagingen die je tegen komt. Ik benoem het vaak als: ‘Wat zie ik dan concreet gebeuren als ik door het raam naar binnen kijk.’ Dat je samen tot de juiste verwachtingen komt. En dat mensen ook weten hoe ze daar ook verder in mee kunnen denken, ook qua vormgeving.

En een van de regels die ik toepas: degene die bezig is geweest met de zingeving/richting van het bedrijf, denkt niet na over de vormgeving. Dat doen de mensen die het werk moeten doen. De overdracht zit ‘m in de betekenisgeving van het werk. Daar ontstaat er ook energie en vertrouwen om ergens een succes van te maken. Want iedereen voelt de betekenis en zeilt samen uit op de missieboot!

Hoe is dat bij jullie? Waar staan jullie als het gaat om jullie bestaansrecht? Wat vraagt het van jullie in modern werkgeverschap? Pak gerust het model er eens bij. Wil je deze in hardcopy, neem dan even contact op. Als los bestand kun je deze hier downloaden.

Afgelopen week mocht ik een training ‘ontwikkelgesprekken’ geven voor leidinggevenden. Mensen die met hart en ziel aan het werk zijn, die het vertrouwen hebben gekregen om op een belangrijke plek te zitten in de organisatie. En zij mogen met dit vertrouwen aan de slag met hun eigen afdeling.  Een groep met wisselende werkervaring en geen opleiding op gebied van leidinggeven. Maar de organisatie heeft een professionaliseringsslag nodig door de groei die zij heeft meegemaakt. En hun rol en bijdrage wordt van grote meerwaarde gezien.

Gelukkig zag ik direct het vertrouwen terug in deze groep. Alleen gaf deze professionaliseringsslag ook direct spanning. Want je kan mensen in een nieuwe rol zetten, je hebt ook te maken met het heden, verleden en toekomst waar je met elkaar oog voor moet hebben.

In deze situatie hadden ze ook te maken met ‘oude garde’ en het motto ‘verandering is nooit goed’. Als je wilt veranderen, dan word je afgebrand. Niet alleen zie je dat terug in de ‘mok’ stand, maar ook in de veiligheid van je uit kunnen spreken. Dan kan je deze mensen trainen in het voeren van goede gesprekken. Tegelijk is het ook belangrijk om te kijken hoe je de weerstand van de organisatie met elkaar vergroot.

‘Weerstand vergroten? Die zal in deze situatie toch al genoeg aanwezig zijn?’, denk je misschien. Dat klopt, de hakken in het zand zijn zeker aanwezig. Alleen heb ik het over een andere weerstand. Het afweersysteem wat ervoor zorgt dat ziektes buiten de deur blijven. We zijn ons vaak bewust van de negatieve weerstand en naar mijn idee te weinig bezig met het vergroten van déze gezonde weerstand.

Veranderingen, fusies, wisselingen, doorontwikkelingen – het vraagt altijd veel, zowel bewust en onbewust. En je kan ervan uitgaan dat er diverse afweersystemen op scherp gaan staan.

Dit kan je vergelijken met jouw lichaam. Als je veel vraagt, reageert het lichaam er ook op. Dit kan gaan om zichtbare signalen, maar ook onzichtbare. Als de stress omhoog gaat, kan het zijn dat jouw afweersysteem continu aanstaat. Terwijl deze in ‘normale situaties’ in ruststand zou moeten zijn en alleen bij dreigende situaties in actie komt om iets te tackelen. En een beetje stress hebben we soms nodig, maar dit moet niet continu aan het sluimeren en pieken zijn.

Als je veel van jouw lijf vraagt, merk je dit aan bepaalde signalen in jouw lijf. Vaak als eerste begint dit met de darmen en de ontlasting. Deze geven veel informatie, waarop je kan anticiperen. Herken je dat?

Ik stel ook geregeld de vraag heel letterlijk aan directie, HR of leidinggevende binnen een organisatie: Durf jij echt te kijken naar jouw shit? Want ook al zit je er niet altijd op te wachten, zit je zo in de waan van de dag en met allerlei andere uitdagingen. Het blijft het belangrijk om te kijken waar je écht aan te werken hebt. Daarvoor doorloop ik met de organisatie vaak het coachmodel, waarbij je integraal naar de organisatie kijkt, op een praktische en toegankelijke manier.

Ik zie nog geregeld dat er gewerkt wordt aan (f)oplossingen. Symptoombestrijding i.p.v. bronaanpak. Ik heb er wel vaker over geschreven. Wat kan je doen om de negatieve weerstand te verlagen en de goede weerstand te vergroten?

Alles begint met richting, ruimte en ruggensteun. Je moet weten waar je vandaan komt en ook waar je naartoe wilt. Hoe geef je hierin met elkaar ruimte om die beweging in te gaan? En voelen mensen zich gesteund om hierover in gesprek te gaan met de mensen. Wat als het lastig wordt, blijft jouw ruggenspraak aanwezig? Voel je je gesteund in de stappen die je mag zetten?

Het vraagt om met elkaar wendbaar te worden. De weg van verandering loopt niet in één rechte lijn. Samen aan de slag mogen gaan met zo’n team van leidinggevenden is dan echt heel waardevol. Gelukkig had ik de opdracht om ze niet alleen maar te trainen op vaardigheden, maar ook op te halen wat er allemaal speelt – de ‘shit’ die er écht speelt. En het gaat de komende tijd ook om samen kijken wat er echt nodig is om op een gezonde en duurzame manier in beweging te komen. Zo geef ik dus nooit alleen maar een training, we blijven samen zoeken naar wat er nou echt nodig is!

Een laagdrempelige start van meer vitaliteit binnen de organisatie kan door Periodiek Medisch Onderzoeken zijn, de PMO’s. Vroeger werden dit de PAGO’s genoemd. Als werkgever ben je verplicht om deze aan te bieden. Vaak wordt het stilzwijgend aangeboden, zodat niet veel mensen er gebruik van maken. Scheelt weer kosten. En stel je eens voor wat er allemaal voortkomt uit een PMO. Laten we het er gewoon maar niet over hebben.

Zelf heb ik collega’s gehad die het zonde vonden dat de werkgever het betaalde. Want de testen deed de huisarts toch ook. Een paar jaar later hebben we toch besloten om het anders aan te pakken. En daar zat echt het verschil.

Door een actieve inzet kan je er zowel als medewerker als werkgever zoveel uit halen. Als de cultuur ernaar is, kan het echt iets zijn wat echt bijdraagt aan de ontwikkeling en werkplezier van jouw mensen. En laat dat ook steeds hoger op het lijstje staan, om mensen te blijven boeien en binden in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt.

Als wij organisaties verder helpen in een vitaliteitstraject, dan geven we ook mee om echt te kijken hoe je dit kan borgen in je DNA. Je kan het aanbieden als een losstaand ‘HR-dingetje’. Maar juist goed zorgen voor je mensen, zorg dragen dat ze energie hebben tijdens en vooral ook na het werk, kan je ook echt onderdeel maken van je bedrijfscultuur. En het goed zorgen voor elkaar is natuurlijk ook een belangrijk element binnen een Noaber~organisatie.

Een belangrijke verdiepingsstap die je kan maken bij een PMO is om deze aan te vullen met een vitaliteitsgesprek. Je laat dan eerst de onderzoeken plaatsvinden. En als de medewerkers de uitkomsten binnen heeft, bied je de medewerker een vitaliteitsgesprek aan. Tijdens deze gesprekken worden de uitkomsten besproken. Maar goed om te weten, afgelopen jaren heb ik veel vitaliteitsgesprekken gevoerd. En vaak heb je het dan niet over de eetgewoontes, maar komen er veel andere zaken aan de orde. Zaken waar het vooral om gaat. Welke vraag zit achter de vraag? Want heel vaak zie je dat er aandacht is voor dat wat we zien of merken. Maar is er te weinig oog voor wat erachter ligt.

Je denkt nu misschien: ‘Ik ben toch geen psycholoog?’ Dat hoef je ook niet te zijn. Ten eerste worden er mensen opgezet die verstand hebben van het voeren van dit soort gesprekken. Maar het kan ervoor zorgen dat bij mensen de blik verbreed wordt. Ten eerste kan dat prettig zijn voor de persoon zelf. Maar als je als organisatie ook bezig bent met ontwikkeling, is het ook erg van waarde als iemand met een onafhankelijk persoon kijkt naar onderwerpen als vitaliteit, werkplezier, werk/privé balans.