Afgelopen week mocht ik een training ‘ontwikkelgesprekken’ geven voor leidinggevenden. Mensen die met hart en ziel aan het werk zijn, die het vertrouwen hebben gekregen om op een belangrijke plek te zitten in de organisatie. En zij mogen met dit vertrouwen aan de slag met hun eigen afdeling.  Een groep met wisselende werkervaring en geen opleiding op gebied van leidinggeven. Maar de organisatie heeft een professionaliseringsslag nodig door de groei die zij heeft meegemaakt. En hun rol en bijdrage wordt van grote meerwaarde gezien.

 

Gelukkig zag ik direct het vertrouwen terug in deze groep. Alleen gaf deze professionaliseringsslag ook direct spanning. Want je kan mensen in een nieuwe rol zetten, je hebt ook te maken met het heden, verleden en toekomst waar je met elkaar oog voor moet hebben.

 

In deze situatie hadden ze ook te maken met ‘oude garde’ en het motto ‘verandering is nooit goed’. Als je wilt veranderen, dan word je afgebrand. Niet alleen zie je dat terug in de ‘mok’ stand, maar ook in de veiligheid van je uit kunnen spreken. Dan kan je deze mensen trainen in het voeren van goede gesprekken. Tegelijk is het ook belangrijk om te kijken hoe je de weerstand van de organisatie met elkaar vergroot.

 

‘Weerstand vergroten? Die zal in deze situatie toch al genoeg aanwezig zijn?’, denk je misschien. Dat klopt, de hakken in het zand zijn zeker aanwezig. Alleen heb ik het over een andere weerstand. Het afweersysteem wat ervoor zorgt dat ziektes buiten de deur blijven. We zijn ons vaak bewust van de negatieve weerstand en naar mijn idee te weinig bezig met het vergroten van déze gezonde weerstand.

 

Veranderingen, fusies, wisselingen, doorontwikkelingen – het vraagt altijd veel, zowel bewust en onbewust. En je kan ervan uitgaan dat er diverse afweersystemen op scherp gaan staan.

Dit kan je vergelijken met jouw lichaam. Als je veel vraagt, reageert het lichaam er ook op. Dit kan gaan om zichtbare signalen, maar ook onzichtbare. Als de stress omhoog gaat, kan het zijn dat jouw afweersysteem continu aanstaat. Terwijl deze in ‘normale situaties’ in ruststand zou moeten zijn en alleen bij dreigende situaties in actie komt om iets te tackelen. En een beetje stress hebben we soms nodig, maar dit moet niet continu aan het sluimeren en pieken zijn.

 

Als je veel van jouw lijf vraagt, merk je dit aan bepaalde signalen in jouw lijf. Vaak als eerste begint dit met de darmen en de ontlasting. Deze geven veel informatie, waarop je kan anticiperen. Herken je dat?

 

Ik stel ook geregeld de vraag heel letterlijk aan directie, HR of leidinggevende binnen een organisatie: Durf jij echt te kijken naar jouw shit? Want ook al zit je er niet altijd op te wachten, zit je zo in de waan van de dag en met allerlei andere uitdagingen. Het blijft het belangrijk om te kijken waar je écht aan te werken hebt. Daarvoor doorloop ik met de organisatie vaak het coachmodel, waarbij je integraal naar de organisatie kijkt, op een praktische en toegankelijke manier.

 

Ik zie nog geregeld dat er gewerkt wordt aan (f)oplossingen. Symptoombestrijding i.p.v. bronaanpak. Ik heb er wel vaker over geschreven. Wat kan je doen om de negatieve weerstand te verlagen en de goede weerstand te vergroten?

 

Alles begint met richting, ruimte en ruggensteun. Je moet weten waar je vandaan komt en ook waar je naartoe wilt. Hoe geef je hierin met elkaar ruimte om die beweging in te gaan? En voelen mensen zich gesteund om hierover in gesprek te gaan met de mensen. Wat als het lastig wordt, blijft jouw ruggenspraak aanwezig? Voel je je gesteund in de stappen die je mag zetten?

 

Het vraagt om met elkaar wendbaar te worden. De weg van verandering loopt niet in één rechte lijn. Samen aan de slag mogen gaan met zo’n team van leidinggevenden is dan echt heel waardevol. Gelukkig had ik de opdracht om ze niet alleen maar te trainen op vaardigheden, maar ook op te halen wat er allemaal speelt – de ‘shit’ die er écht speelt. En het gaat de komende tijd ook om samen kijken wat er echt nodig is om op een gezonde en duurzame manier in beweging te komen. Zo geef ik dus nooit alleen maar een training, we blijven samen zoeken naar wat er nou echt nodig is!

Een laagdrempelige start van meer vitaliteit binnen de organisatie kan door Periodiek Medisch Onderzoeken zijn, de PMO’s. Vroeger werden dit de PAGO’s genoemd. Als werkgever ben je verplicht om deze aan te bieden. Vaak wordt het stilzwijgend aangeboden, zodat niet veel mensen er gebruik van maken. Scheelt weer kosten. En stel je eens voor wat er allemaal voortkomt uit een PMO. Laten we het er gewoon maar niet over hebben.

Zelf heb ik collega’s gehad die het zonde vonden dat de werkgever het betaalde. Want de testen deed de huisarts toch ook. Een paar jaar later hebben we toch besloten om het anders aan te pakken. En daar zat echt het verschil.

Door een actieve inzet kan je er zowel als medewerker als werkgever zoveel uit halen. Als de cultuur ernaar is, kan het echt iets zijn wat echt bijdraagt aan de ontwikkeling en werkplezier van jouw mensen. En laat dat ook steeds hoger op het lijstje staan, om mensen te blijven boeien en binden in deze tijd van krapte op de arbeidsmarkt.

Als wij organisaties verder helpen in een vitaliteitstraject, dan geven we ook mee om echt te kijken hoe je dit kan borgen in je DNA. Je kan het aanbieden als een losstaand ‘HR-dingetje’. Maar juist goed zorgen voor je mensen, zorg dragen dat ze energie hebben tijdens en vooral ook na het werk, kan je ook echt onderdeel maken van je bedrijfscultuur. En het goed zorgen voor elkaar is natuurlijk ook een belangrijk element binnen een Noaber~organisatie.

Een belangrijke verdiepingsstap die je kan maken bij een PMO is om deze aan te vullen met een vitaliteitsgesprek. Je laat dan eerst de onderzoeken plaatsvinden. En als de medewerkers de uitkomsten binnen heeft, bied je de medewerker een vitaliteitsgesprek aan. Tijdens deze gesprekken worden de uitkomsten besproken. Maar goed om te weten, afgelopen jaren heb ik veel vitaliteitsgesprekken gevoerd. En vaak heb je het dan niet over de eetgewoontes, maar komen er veel andere zaken aan de orde. Zaken waar het vooral om gaat. Welke vraag zit achter de vraag? Want heel vaak zie je dat er aandacht is voor dat wat we zien of merken. Maar is er te weinig oog voor wat erachter ligt.

Je denkt nu misschien: ‘Ik ben toch geen psycholoog?’ Dat hoef je ook niet te zijn. Ten eerste worden er mensen opgezet die verstand hebben van het voeren van dit soort gesprekken. Maar het kan ervoor zorgen dat bij mensen de blik verbreed wordt. Ten eerste kan dat prettig zijn voor de persoon zelf. Maar als je als organisatie ook bezig bent met ontwikkeling, is het ook erg van waarde als iemand met een onafhankelijk persoon kijkt naar onderwerpen als vitaliteit, werkplezier, werk/privé balans.

Als je even op het internet zoekt, ontdek je verschillende cijfers die helder maken dat aandacht voor vitaliteit direct winst oplevert binnen een organisatie. Dat aandacht voor vitaliteit zorgt voor meer verbinding met jouw mensen, dat het verzuim kan verlagen. Dat het bijdraagt aan de motivatie en daardoor ook op de bedrijfsresultaten.

Maar wij vinden het verder gaan dan dat economische redenen om bezig te gaan met vitaliteit.

Het gaat om welke cultuur je wilt bouwen. Wie wil je als organisatie zijn? Het heeft te maken met het eerste element van een Noaber~organisatie, ‘omkijken naar elkaar’.

 

Geen luxe, maar noodzaak

Vitaliteit wordt vaak nog gezien als luxe, terwijl het echt een belangrijk onderdeel is om mensen duurzaam inzetbaar te houden. Hoe vaak sta jij stil bij de invloed van vitaliteit op het werk van jouw mensen? Dat ze ingezet worden op het werk waar ze energie in kwijt kunnen, maar ook energie van krijgen? Hoe vaak gaat het gesprek bij jullie over de energie die mensen overhouden na een dag werken? Houden jullie in de gaten of de balans werk-privé ook echt goed is. Of ze tijd en energie overhouden om ook bezig te zijn met andere dingen dan werk?

Het werk is een groot onderdeel in het leven van velen van ons. Verandering van het werk kan een enorme impact hebben. Soms heb je er grip op, wanneer je bijvoorbeeld kiest voor een andere functie of baan. Maar ook hebben we te maken met technologische ontwikkelingen, veranderende vragen van klanten, regelgeving die het werk bemoeilijken, waar we niet altijd invloed op hebben.

Natuurlijk kan je een groot vitaliteitstraject opstarten. Maar klein of groot, het begint met aandacht. Hebben jullie aandacht voor jullie mensen ingebed binnen de organisatie? Zit het in de vorm van leiderschap die jullie willen zien bij collega’? Hoe zijn de gesprekken en overleggen bij jullie ingericht? En is er ruimte voor een medewerker om een verhaal bij iemand kwijt te kunnen?

 

Waar ligt de verantwoordelijkheid?

Een belangrijk aspect binnen vitaliteit is een goede balans vinden in eigenaarschap en gedeelde verantwoordelijkheid. Vaak zie je dit:

• Een organisatie vindt dat vitaliteit echt de eigen verantwoordelijkheid is van de medewerkers;
• Een organisatie zorgt zo goed voor hun mensen dat het bijna op pamperen lijkt.

In beide gevallen kan het zo zijn dat de medewerker het wel prima vindt. Maar daardoor niet zelf in beweging komt. De kunst is om als werkgever te zorgen voor bewustwording en faciliteren. En dat de medewerker bewust en enthousiast wordt om zelf acties op te pakken.

Het hoeft niet altijd te gaan om van alles aan te bieden. De basis is om met elkaar in gesprek te zijn over duurzame inzetbaarheid. Het vragen naar hoe de energie is na een dag of week werken. Het bewustmaken dat mensen invloed hebben op de kwaliteit van leven.

Staan jouw mensen stil bij het werk wat ze doen? En hoe lang ze dit gaan volhouden? Een voorbeeld: In een onderzoek binnen de technische branche kwam naar voren dat een groot deel van de mensen het werk denkt vol te houden tot 62 jaar. De pensioenleeftijd ligt toch echt een stuk verder. Hoe ga je daarmee om?

 

Hoe krijg je mensen mee?

Als organisatie kan je het linken aan jouw kernwaarden. Waar staan jullie voor? Een veel gehoorde zorg van directies is dat ze het belangrijk vinden dat mensen ’s avonds weer veilig thuiskomen na een dag werken. Als je dit deelt met jouw mensen en aangeeft dat je daarom bijvoorbeeld workshops over voeding geeft voor een juiste energiebalans, dan komt dat over als goede zorg. En dat wordt enorm gewaardeerd.

Het gebeurt ook dat bedrijven zeggen: wij vinden dat iedereen moet ontbijten. Dus wij geven een ontbijtworkshop over voeding. Dat geeft niet de juiste energie en ook niet de gewenste beweging. De aanmeldingen blijven dan ook echt achter. Het gaat niet om verplichten, maar om verleiden.